她說“我休了半年產(chǎn)假回公司，發(fā)現(xiàn)公司和之前不太一樣了，讓我感覺不到溫度?！比缓笳f了一些她回公司發(fā)生的一些讓她不愉快的事情。
我說你這有點矯情吧，她補充道“當然，主要還是考慮寶寶小，想回去多陪孩子?！?/div>
你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)為什么越來越難留人，除了企業(yè)客觀原因，與組織中的個體本身不斷變化的需求有關(guān)。
尤其在這個個體崛起的時代，年輕的職場群體會更在意自己的存在感、參與感，以及需要組織及管理者帶給他們更多的關(guān)注關(guān)心、尊重理解。
也就是情感上的需求勝于物質(zhì)的刺激。
《管人管到睡不著》中提出“有了情感聯(lián)系，你才能影響對方”。
這就是“溫情效應(yīng)”：
“那些行為慷慨的人比那些行為自私的人更加快樂，你不需要做太多的自我犧牲讓自己變得更快樂，你只要稍微變得更慷慨一點點就夠了。”
如果運用到企業(yè)管理上，就是讓組織及管理者有更多的溫度，從情感面入手，觸動員工的內(nèi)心，來促發(fā)其行為的真正改變：
01
在公司設(shè)置一些特別好的設(shè)施
比如可以在公司設(shè)置免費的下午茶點和飲品、公司食堂或班車，以及建立讀書角或圖書館，甚至還有一些公司會給員工提供午睡的太空艙，更好地休息，或是像谷歌一樣建立滑梯供員工下樓。
而有一家企業(yè)尤其對于特殊群體給予更好的關(guān)照，比如產(chǎn)假回來的女員工，會提前準備好她的辦公桌，放上伙伴們親身寫的歡迎詞，甚至專門會騰出一個空間給媽媽們做擠奶室。
這些都能給在職員工帶來滿意度和幸福感，并且還能作為一項非常特別的福利成為在招聘人才、吸引人才時的亮點。
02
打破一些反人性的制度
比如現(xiàn)在很多公司實行的“彈性工作制”或不打卡考勤；以及在正常每年5天制年假的基礎(chǔ)上提供更多帶薪年假；有3歲以內(nèi)小孩的媽媽可以提前半個小時下班等等。
包括我之前所在的公司，管理團隊實行不打卡，可以早上晚來一點或下班早走一些，啟動后并沒有出現(xiàn)大幅的考勤異常，大家反而會提前報備，并說明事項，而且會當日事情當日畢，并且因為這種彈性，更愿意主動加班，且還不會再另外寫所謂的加班申請。
推翻那些“反人性”的制度，把員工真正當人，而不是“機器”去管理的時候，他也會做出對組織更積極有效的事情。
03
幫員工實現(xiàn)工作之外的成就感
比如在谷歌，員工擁有20%的自由時間可以去研究工作之外，自己感興趣的東西。
這個制度大大地激發(fā)了員工們的創(chuàng)造力，一些志同道合的工程師每天都會拿出一個小時的上班時間，聚在一起進行頭腦風(fēng)暴，從而給谷歌帶來了更多的創(chuàng)新，許多著名的項目，都在“20%時間”制度中誕生了，而這些項目構(gòu)成了谷歌25%的盈利。
以及有些公司會為員工提供再教育，讀書再深造、職業(yè)資格認證，提升職場競爭力，以及開展家庭日，邀請員工的家屬參與，都會給員工帶來工作之外不一樣的成就感和幸福感。
同樣，任何一項管理舉措，并不是都可以發(fā)揮效果，和適合所有組織，而開展“溫情效應(yīng)”有幾個注意點：
1、有了情感聯(lián)系，你才能影響對方
溫情效應(yīng)這種方式，是通過這種人性化的管理，更好地貼近員工的需求，為相對冷漠的職場，帶來一些溫情，讓員工的工作注入他的情感，從而提升其工作的主動積極性和創(chuàng)造力。
所以，如果只是追趕潮流，僵硬地執(zhí)行，就沒有辦法真正觸動員工內(nèi)心，使得形式大于內(nèi)容，而發(fā)揮不了真正效果。
因為它靠的不是物質(zhì)驅(qū)動，而是在情感上建立聯(lián)結(jié)，用情感去感化和溫暖他人，從而產(chǎn)生影響力，使組織的行為往好的方向發(fā)展。
2、適合互聯(lián)網(wǎng)、金融、咨詢等高級人才聚集的地方
也就是說，越是知識型、對創(chuàng)造力有要求的開放型組織相對更為適合，能夠更好地進行創(chuàng)新驅(qū)動，發(fā)揮個人的潛能。
而制造業(yè)、餐飲業(yè)、零售業(yè)等所謂的標準化、流水線的管理，因為這些行業(yè)更多是靠成本驅(qū)動，而不是完全以人為本的管理方式。
不同行業(yè)和不同的組織發(fā)展現(xiàn)狀都有可能會影響這種方式的采納以及效果的發(fā)揮，溫情效應(yīng)更適合開放型、創(chuàng)新文化導(dǎo)向的組織。
3、選擇適合，對組織真正有幫助的“溫情效應(yīng)”
要求企業(yè)或管理者在實施時，一定要從公司層面、員工主體層面、能解決什么問題三方面綜合考慮：
公司層面，這個舉措是否符合公司的文化和價值觀，是否可以帶來正面的效應(yīng)。并且公司在當時的發(fā)展階段是否合適做這個，有沒有比這個更好的解決方案。
需要對此作出整體評估，而不能別的公司做什么我們就做出來，隨大流，追潮流，是沒有意義的，并且?guī)椭膊淮蟆?/div>
員工主體層面，需要考慮你的這些溫情行動是否是員工真正想要的。
就有一家企業(yè)，為了幫助員工更好地學(xué)習(xí)成長，規(guī)定每兩周一次在周六上午開展全員的讀書分享活動。但那是一家互聯(lián)網(wǎng)的公司，年輕的員工因為有時加班很晚，并不愿意在周末更早的時候去公司參加培訓(xùn)。
沒有了解真實的需求，也許就會造成好心辦了壞事，或沒有將組織的利益最大化創(chuàng)造。
能解決什么問題，企業(yè)經(jīng)營的目的是要盈利，不是慈善組織。每一筆投入，老板都會評估能解決什么問題，創(chuàng)造什么價值。
即使是長期才能帶來的，也好過只是徒增一項成本，還會帶來更多隱性管理成本，甚至造成組織形式化的東西過多。
因為也有很多企業(yè)是典型的依靠經(jīng)濟契約，靠合伙人制度，利益共同體價值觀，似乎沒有太多溫情但依然具備自己的核心競爭力。
溫情效應(yīng)更多的是順應(yīng)這個時代趨勢，順應(yīng)人的情感本能，讓組織有更多的溫度。而最終也依然是為了可以讓企業(yè)突出重圍，形成自己獨有的文化和競爭力。
