近日有HR朋友在后臺(tái)發(fā)來消息說，近期公司有幾名員工要離職，也不乏優(yōu)秀員工，領(lǐng)導(dǎo)希望她能通過離職面談留住離職員工，至少保底也要把優(yōu)秀員工留住，但結(jié)果不甚理想，領(lǐng)導(dǎo)非常不滿意，差點(diǎn)想要辭退我，自己也懷疑自己方式和言辭以及能力是不是有問題。
每年都會(huì)出現(xiàn)不同程度的離職潮，這對(duì)于HR來說是件非常痛苦的事情。我也曾經(jīng)歷了2018年春天洶涌的離職潮，做離職面談幾乎談出內(nèi)傷，覺得很有必要把一些想法分享給更多同行，也許對(duì)大家的工作會(huì)有一些幫助。
在此首先要清楚，我談的是員工主動(dòng)離職的情況，不涉及公司因各種原因辭退員工的情況。當(dāng)勞資雙方走到離職面談這一步時(shí)，企業(yè)不能指望HR神力回天，留住那些執(zhí)意要走的優(yōu)秀員工；HR也不應(yīng)把預(yù)期目標(biāo)設(shè)定在“挽留”項(xiàng)上，這樣的工作其實(shí)應(yīng)該放在平時(shí)。那么，正確的離職面談應(yīng)該是怎樣的呢？
我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工找到HR說，“我要離職了”，很多HR幾乎條件反射一般，第一反應(yīng)就是“要把人留住”。其實(shí)這種想法要不得，因?yàn)檎驹谌肆Y源部門的角度、以HR的角色去和員工面談，與站在業(yè)務(wù)部門角度去談，過程是不同的，而明確身份就是讓HR不要越過部門負(fù)責(zé)人自作主張。
員工A打算離職，業(yè)務(wù)部門上下該和她談的都談到了，之后按照流程輪到人力資源部與A員工面談。我在與A員工溝通時(shí)，產(chǎn)生了一種奇怪的感覺：她一邊說著要離職，一邊又表現(xiàn)出各種不舍，為公司和部門里的大事小情操心。談話結(jié)束后我對(duì)她說，“你對(duì)公司的事情這么上心，這么有責(zé)任心，如果就這樣讓你走了，我覺得有問題。你先暫緩辦理離職手續(xù)，容我去找你的部門負(fù)責(zé)人談?wù)効础！?/div>
請(qǐng)注意，在談話結(jié)束后，我沒有馬上表示要她留下，而是說先找部門負(fù)責(zé)人談?wù)劊褪且驗(yàn)槲业纳矸菔荋R，我不能越過業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擅自作主。
當(dāng)我找到A員工的部門負(fù)責(zé)人，得知部門負(fù)責(zé)人也很想挽留她，于是我們又深入地與A員工交流了一番，得知她是因?yàn)樾劫Y低而萌生了離職的念頭。于是，我與部門負(fù)責(zé)人商量了一些方法，確保在崗位工資不變的情況下增加A員工的收入，又談到她未來的發(fā)展預(yù)期，給她一個(gè)充滿希望的未來，而且這個(gè)“未來”不是畫大餅，而是有明確時(shí)間點(diǎn)去實(shí)現(xiàn)的。人力資源部把這些都談清楚之后，仍將面談的主動(dòng)權(quán)交還給部門負(fù)責(zé)人。部門負(fù)責(zé)人最終反饋：“談妥了，人不走了！”可謂皆大歡喜。
如果業(yè)務(wù)部門在與員工的面談中已充分指出了員工的各種不足，或者坦陳其業(yè)務(wù)不達(dá)標(biāo)之處，雙方之間由此產(chǎn)生僵持或緊繃感，那么到了人力資源部門，HR就要策略地和員工談，適當(dāng)?shù)亟o予員工安撫，先肯定他的優(yōu)點(diǎn)，以及他長(zhǎng)期以來為公司的付出。
02
部門主管：以發(fā)展的眼光做面談
事實(shí)上，離職面談這件事情，人力資源部門不是孤立地在做，而是在與業(yè)務(wù)部門密切、充分地溝通下進(jìn)行的。人力資源部門與業(yè)務(wù)部門是在打一場(chǎng)“配合戰(zhàn)”。因此，我們不能只講HR如何做離職面談，還要說說作為業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，當(dāng)下屬來向你提離職時(shí)要怎么談。
對(duì)于業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來說，來提離職的下屬可能是部門的業(yè)務(wù)能手或者骨干，當(dāng)然也有可能是員工本身業(yè)績(jī)不太好，能力不行，工作態(tài)度差以及與團(tuán)隊(duì)文化融合上存在問題。對(duì)于后面這種情況，當(dāng)然不能談挽留，而是好聚好散，彼此留有余地就好。
如果是部門骨干，或者績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提離職，業(yè)務(wù)主管是不是一上來就要挽留呢？答案是否定的，因?yàn)槟氵€不了解離職原因，又從何入手去挽留呢？
所以，我們首先要聽員工講離職原因。對(duì)于想要挽留的員工，邊聽邊快速分析，他講的原因是不是真正促使他離職的原因。如果是，有沒有可能做出對(duì)他產(chǎn)生一定影響的改變？如果針對(duì)他的離職原因公司沒有相應(yīng)改變的空間，那么你的挽留也只是一種姿態(tài)，并不能起到任何實(shí)質(zhì)上的作用。
有些員工在離職時(shí)會(huì)問：“您是怎么評(píng)價(jià)我的工作的？我想聽聽您對(duì)我有什么建議，讓我可以在今后的工作當(dāng)中持續(xù)改進(jìn)。”對(duì)于這樣的問題，業(yè)務(wù)主管一定要坦誠(chéng)、公允地跟員工交流，既要充分肯定其優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，也要指出其短板，告訴他在哪些方面還需要持續(xù)提升。業(yè)務(wù)主管要有胸襟和氣度，以發(fā)展的眼光為員工提供幫助。另一方面，這樣的交流不應(yīng)等到員工離職時(shí)才去做，而是應(yīng)在日常工作中做得更多、更充分一些。
03
離職面談應(yīng)留足余地
俗話說，“做人留一線，日后好相見”。不管是直接主管還是HR，也不管我們面對(duì)的是想要挽留的員工，還是想盡快送走的員工，在跟員工談離職的時(shí)候，都要留有余地。
以下幾句話是使用頻率比較高的：
“我們還有合作的機(jī)會(huì)，如果公司將來需要您，請(qǐng)您務(wù)必回來。”
“如果您找工作需要我?guī)兔Φ脑挘?qǐng)盡管說，我一定盡力。”
“希望您能把在這里所學(xué)的知識(shí)用到將來的工作中，我相信您會(huì)有更好的發(fā)展前途。”
千萬別覺得這幾句話只是客套，它們帶給人何種感受，還要看這些語言針對(duì)的具體對(duì)象，以及說話時(shí)的情境。
招聘新人要花費(fèi)大量的成本，而且未必就能選到合適的。當(dāng)然，前提是HR和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人把余地留足，讓員工想回來的時(shí)候沒有太大的壓力和顧慮。
員工真的要回來，我們也要完善所有環(huán)節(jié)，職能部門的負(fù)責(zé)人要再跟員工談一輪，確認(rèn)沒有問題后再走相關(guān)流程。
04
坦誠(chéng)應(yīng)對(duì)敏感話題
馬云曾經(jīng)說過，員工離職無外乎兩個(gè)原因，一是錢沒給夠，二是心委屈了。當(dāng)員工提出離職時(shí)，錢和情這兩個(gè)敏感話題是必須要談的。那么具體怎么談呢？
首先要弄清楚的問題就是，如果員工因薪水低而離職，HR要不要用加薪的方式挽留？
不一定，這要因公司而異。越是大公司，其管理制度越完善，薪酬政策越清晰，HR越是不能讓“加薪”的許諾隨意出口。公司的制度擺在那里，員工薪酬低，公司一定有無法滿足他的理由，比如優(yōu)秀的人很多，而加薪名額比例有限。如果為了留人而給某個(gè)人加薪，那就破壞了公司的制度，其后會(huì)引發(fā)更多的矛盾和問題，得不償失。而且，即便HR提出加薪，也未必能留住對(duì)方，他一旦跟在職的同事去宣揚(yáng)，反而引發(fā)更多不必要的麻煩。
即使是小公司，加薪留人的做法也要慎重。我不太建議加薪留人，除非對(duì)方是非常關(guān)鍵的人才，而你能給出的加薪幅度又是對(duì)方無法拒絕的。否則，一旦對(duì)方私下已經(jīng)找到薪資更高的下家公司，這樣的挽留不但不會(huì)奏效，還會(huì)使員工更加反感：“早干什么去了，等我提出離職才想到給我加薪。”
如果HR一味地逃避敏感問題，或者一味地否定員工，認(rèn)為離職的員工就是對(duì)公司不忠誠(chéng)，讓員工帶著一腔憤怒委屈地離開公司，不僅對(duì)員工本身不好，而且離職員工對(duì)公司的負(fù)面評(píng)價(jià)還會(huì)影響公司的雇主品牌形象，甚至?xí)绊懺诼殕T工的情緒和工作狀態(tài)。
綜上所述，離職面談?wù)娴姆浅Ｖ匾乙龊眠@項(xiàng)工作并不容易，所以我們最好盡量避免走到離職面談這一步，多花時(shí)間在平時(shí)的管理上。在員工入職、轉(zhuǎn)正、晉級(jí)晉升、遇到問題、做得好或者不好的時(shí)候，都能及時(shí)跟員工溝通，該認(rèn)可的給予認(rèn)可，有問題時(shí)就明確指出，盡可能把時(shí)間放在日常管理過程上，而不只是盯緊一個(gè)結(jié)果。須知，可感知的情況都不可怕，可怕的是，明明出了問題，我們卻一無所知。
