為了獲得企業發展需要的人才，在激烈的人才爭奪中有所斬獲，很多企業使出了渾身解數，并不惜借助外部的力量，這也從客觀上推動了國內獵頭行業的迅速發展。但是獵頭的作用是一支強心劑，它能夠在短時間內緩解企業的“人才饑渴癥”，終究還是一種治標不治本的做法。筆者在咨詢生涯中接觸過不少企業，其中有一個民營企業老板的做法令人印象深刻，這位老板對人才不可謂不重視，每年定出的總監級人才吸納計劃都達幾十人。為了獲得這些人才，老板甚至還專門安排高級戰略研究員通過各種渠道收羅人才信息，有些做法甚至可以稱之為不擇手段。如此強硬執行也找來了一些人加盟到公司，但故事的結局往往不盡如人意，很多總監在幾個月后都自行離開了這家公司，而這家公司依然還在不斷的尋找……。

　　以上應該不是一家企業在尋才路上的遭遇，這種現象也引起了人們對吸引和保留人才的思考。企業要從根本上解決人才問題還是要采取中醫的辯證論治方法，從構建自身人才使用機制出發，營造吸引人和保留人的環境。在計劃經濟時代，人才由國家統一調配，缺乏自由選擇的權利，企業也無需為保留人才勞神費力，只需向上級部門呈送一紙報告。國家宣揚的觀念是奉獻和犧牲，在這種環境下，人才自身的需求被壓抑。如今，用人機制日益靈活，市場化程度越來越高，社會也為人才的流動創造了良好的環境。企業要獲得發展，必須要在人才市場中參與競爭，這樣，人才自身的需求才得以釋放，逐漸被大家所關注。

　　因此，有人提出了“待遇留人、感情留人、事業留人”的觀點，并得到了較高的認同。這個觀點的背后體現了馬斯洛的需求層次論，這三個方面是遞進的關系，首先，奉獻和犧牲固然可貴，對于人的基本需求應該得到正視，這是人性，牛根生說得好：管理中98%是人性。對于企業來說，也要承擔起“讓員工生活得更好”的責任。

　　在待遇之外，對于企業的人才來說，一般都已經超出了基本層面的需求，向更高的層面在發展，他們更在意的是尊重需求和自我實現的需求，而“感情留人、事業留人”正是絕佳的一種契合。這個觀點的提出無疑也昭示企業的帶頭人在企業管理過程中要遵循“以人為本”的理念，關注和洞察人性的變化。

　　筆者認為，這種觀點有其合理之處，但是在實際運用過程中還需要進一步分析，“待遇留人、感情留人、事業留人”是不同的境界和手段，在對應到具體的人的時候，應加以區別對待。

　　這里，我們把企業的管理層級簡單劃分為基層、中層和高層，企業的人才可稱之為核心崗位的任職人，分布在企業的各個層面，當然以中高層為主。

　　對于基層的核心崗位人才來說，待遇可能是考慮的首要因素，這些員工希望企業能給一個較高的收入，相對穩定的工作，這個時候還沒表現出對企業的忠誠。待遇留人在于外部的競爭性和內部的公平性：相對于同行業其他公司來說，企業的薪酬水平具有競爭性，能夠吸引人才；在企業內部，能夠根據崗位的相對價值構建合理的薪酬結構，確保內部公平。這2者都不能偏廢，員工決定是否進入企業取決于薪酬的競爭性，進入企業之后，內部公平性則成為員工關注的焦點，“不患寡而患不均”講的就是這個道理。

　　處于企業中層的核心崗位人才當然也關注待遇，但感情和事業的因素越來越重要，甚至高于對待遇的重視程度。企業對這類人才的保留應該更多的從企業文化和打造事業平臺的角度去創造一個提高人才穩定性的環境。很多中層都是在企業內部成長起來的，他們職業的起點和發展伴隨著企業的成長，對企業有深厚的感情和較高的歸屬感。企業文化對他們有著深遠的影響，如果企業營造了良好的企業氛圍，對這類人才來說無疑具有巨大的吸引力。

　　而對于高層級人才來說，事業因素會排在第一的位置，企業的發展前景和經營理念往往影響到這些高層級人才的最終選擇。“他們希望有更大的舞臺，希望創造企業的是價值而不僅僅是利潤，個人與企業的聲譽遠遠超過了個人經濟利益上的刺激，個人的價值已與企業的命運緊緊相關了”。而待遇因為已經到了一個高度，往往成為最不看重的一個因素了。

　　因此，企業在運用“待遇留人、感情留人、事業留人”還需要具體情況具體分析。總之一句話：企業家的胸懷有多大，就能吸引到多少優秀的人才，打造一個無往不勝的團隊。