網(wǎng)上有人提出一個問題“員工工作績效，是取決于領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力，還是員工的水平？”。
這個問題很好也有一定的普遍性。
在企業(yè)里我們會發(fā)現(xiàn)員工之間的績效是有差距的，運(yùn)用到績效評價中，大多用“卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格”來判定。
那員工績效結(jié)果取決于其上級主管領(lǐng)導(dǎo)的管理能力，還是員工自身能力水平導(dǎo)致的？
L公司做某個季度的員工績效結(jié)果的復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)有三名員工對“針對如何改善你的績效結(jié)果，你有哪些建議？”有三種不同的想法：
A員工寫的是“我覺得公司目前的績效有些形式化，不太適用目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀...”
B員工寫的是“我對目前的績效目標(biāo)還不是很清晰，希望領(lǐng)導(dǎo)能多給予指導(dǎo)...”
C員工寫的是“可能和我剛來公司時間較短有關(guān)系，我才來公司3個月...”
從這三名員工對公司績效的建議分析來看：
A員工訴求的重點(diǎn)是在公司的績效管理機(jī)制上，認(rèn)為公司績效管理方式不適用目前業(yè)務(wù)發(fā)展；
B員工的訴求是造成績效不佳的主要原因和自己對工作目標(biāo)不清晰有關(guān)；
C員工的想法是我剛?cè)肼毑痪茫切聠T工，時間長了，績效自然會上去。
從組織中的對象來分，“員工個人、領(lǐng)導(dǎo)者、公司主體”這三方面都會對績效結(jié)果產(chǎn)生重要影響：
01人與人之間本身的差異
決定了在組織中員工不同的績效表現(xiàn)
就像C員工所表達(dá)的“我的績效不好是因?yàn)槲覄倎砉荆倚枰獣r間。”這是明顯的從外部因素而不是從內(nèi)在找原因，是典型的非成長性思維，這樣的員工在組織中的成長性是很差的。
因?yàn)橐煌肼毜牟皇撬粋€人，并且新員工當(dāng)中就有績效表現(xiàn)優(yōu)異的人。這就像一個員工遲到了，他會說是因?yàn)榧译x得太遠(yuǎn)、家里有事耽擱了等等，而從不去反思是不是自己的時間計(jì)劃、自我管理有問題。
員工個人的工作績效一定是和其個人有關(guān)，與他的工作態(tài)度（也就是工作理念、價值觀）、工作能力（崗位勝任能力、通用能力等），以及其潛力（擁抱變化的能力、學(xué)習(xí)能力、思維成長性等）都有很大關(guān)系。
人與人之間的差異是非常大的，這種天生的自然差異本身就決定了他入職公司之后的工作績效表現(xiàn)的不同。
但這一點(diǎn)往往是很多企業(yè)或HR管理者忽視的。認(rèn)為不管行不行，試用一下看看，或認(rèn)為只要他的態(tài)度好、意愿強(qiáng)，進(jìn)公司再通過培訓(xùn)去提升他的能力。
《百萬招聘》這本書中說“一個人的能力、素質(zhì)會對最終的結(jié)果產(chǎn)生根本影響，具備這些素質(zhì)能力的人可以促進(jìn)他成功解決問題，不具備這些素質(zhì)能力的人，無論你采用怎樣的激勵措施，基本上都無濟(jì)于事。”
招對了人帶來百萬效益；聘錯了人，造成百萬損失。
讓組織產(chǎn)生好的績效，首先得認(rèn)識到人與人之間的差異，從源頭重視人員的選拔以及測量，選擇合適的優(yōu)秀的人才。
02組織對管理者的要求
更多是為團(tuán)隊(duì)績效負(fù)責(zé)
有一次人力部門收到了某個部門某個員工的績效申訴：
該員工不認(rèn)可其上級對他的績效評分結(jié)果，他認(rèn)為自己應(yīng)該是優(yōu)秀，而不是上級評價的良好。因?yàn)檫@兩個等級的差距決定了他的薪酬以及后面的晉升。
經(jīng)過私下溝通訪談后了解，該員工對自己的直屬上級很有意見，主要是兩方面的問題，一是當(dāng)時考核目標(biāo)沒有經(jīng)過雙方達(dá)成一致，也就是沒有經(jīng)過他同意就這么考核，員工自然不認(rèn)可評分；二是他本來就覺得這個目標(biāo)不太能實(shí)現(xiàn)，這也就算了，然后他多次想找上級進(jìn)行溝通，尋求一些資源支持和幫助，但上級很忙，還說大家都一樣，怎么就你事多！”
他想，反正都是你領(lǐng)導(dǎo)說了算，那我還干啥呢，工作自然就沒有了動力，積極性直接下降。
你會發(fā)現(xiàn)，一個管理者領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)里，有績效表現(xiàn)好的，也有表現(xiàn)差的，這很正常。但如果一個團(tuán)隊(duì)里員工的績效表現(xiàn)都很一般，那這個管理者一定是有問題的。
作為管理者，組織對其考核的績效是部門整體績效，也就是他要為團(tuán)隊(duì)的每一個下屬績效負(fù)責(zé)。
一個優(yōu)秀的管理者要懂一些績效管理常識，比如如何做績效目標(biāo)的設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效跟蹤糾偏、績效結(jié)果評價，以及最終的績效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施。
比如公司考核某業(yè)務(wù)部門某季度500萬銷售收入，該部門有3名銷售經(jīng)理，作為領(lǐng)導(dǎo)，你會怎么進(jìn)行分配考核任務(wù)：
自己分200萬，剩下的3名員工每人100萬；
自己不承擔(dān)，3名員工平均承擔(dān)；
自己不承擔(dān)，根據(jù)3名員工不同能力水平狀況進(jìn)行分配；
公司考核目標(biāo)是500萬，那自己給團(tuán)隊(duì)定的指標(biāo)至少得是500+，自己承擔(dān)那個“加”的部分的同時，根據(jù)3名員工不同能力水平結(jié)合其過往績效成績進(jìn)行相應(yīng)比例增長額，結(jié)合激勵機(jī)制來分配。
你會發(fā)現(xiàn)，不同的管理者對組織交代的同一件任務(wù)目標(biāo)是有不同的思路和解決辦法的，可能短期的結(jié)果都能達(dá)成，但對組織的長期績效影響卻是非常大的。
不僅是任務(wù)分配計(jì)劃，還有目標(biāo)管理、實(shí)施的方法、如何有效地激勵員工，都直接影響員工的績效結(jié)果。
有書中提到“管理只對績效負(fù)責(zé)。”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)F(tuán)隊(duì)績效負(fù)責(zé)，甚至可以將很一般的員工培養(yǎng)成出色績效的員工，他才是優(yōu)秀的。
03企業(yè)的平臺和機(jī)制對績效的影響
案例中的A員工認(rèn)為公司目前的績效機(jī)制有問題，績效形式化，為了考核而考核。
當(dāng)員工覺得公司的一項(xiàng)舉措只是一種形式，做的好和做的不好的都是一個結(jié)果，沒有和其薪酬晉升發(fā)展結(jié)合，考核方式和激勵機(jī)制已不適用當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展，自然就無法激發(fā)員工的工作熱情，就不會有好的績效結(jié)果。
當(dāng)組織的機(jī)制不健全、利益分配不公平、流程不順暢，信息不共享，沒有激勵的文化氛圍和賦能的環(huán)境，甚至是一個衰退的、不健康的組織。員工在這樣的土壤上無法發(fā)揮自己的優(yōu)勢和才能，優(yōu)秀的人終將會離開。
反之，如果一個組織中，員工績效都合格，但公司卻沒有盈利，這個組織是良性的嗎？
同樣說明公司的績效管理機(jī)制是有問題的，沒有將個人績效與組織績效有效地結(jié)合，自然也無法達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
總結(jié)一下，決定組織績效的無外乎：
首先，得有合適的能產(chǎn)生高績效的優(yōu)秀人才，這是基礎(chǔ)；
其次，組織自身得有好的機(jī)制和文化，這是保障；
最后，一個優(yōu)秀的管理者可以為組織的績效實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，這是撬點(diǎn)。
