他現(xiàn)在在一家醫(yī)藥集團的人力資源部，主要負責(zé)招聘工作，一肚子苦水倒出來：過了春節(jié)，公司離職的人很多，還都是工作3年以上的老員工。
他苦笑：部分原因吧！主要是公司老員工薪酬普遍很低，而新招員工的薪酬待遇，遠遠高于工作多年的老員工。老員工了解后，就憤而離職了。因此，現(xiàn)在一團糟，缺口很大……
一語驚醒了我，告訴他：這是常態(tài)！在這種幾千號人的集團化公司里，對普通老員工而言，普遍加薪可遇不可求；若沒有加薪，要么在公司里吐吐槽，泄泄私憤，要么跳槽出來，碰碰運氣。你忘了，咱們是怎么從啤酒公司跳槽出來的了？
其中一項，可以說，就是當時公司處于歷史最輝煌時期，效益好到什么程度呢？一個數(shù)據(jù)可以說明真相：2009年前后公司的現(xiàn)金流達到了60多億元人民幣，公司沒地兒放，專門成立了一家財務(wù)公司進行理財。
我當時還傻乎乎的昂首張望：為何公司不發(fā)發(fā)善心，給員工多發(fā)點工資呢？因為公司盈利太好了，但員工的薪酬待遇在市場上可真沒什么競爭力?。?/div>
其間，發(fā)生了一件搞笑的事情，卻特別有代表性。
啤酒公司有一位負責(zé)夜店渠道的經(jīng)理工作5年后，去了一家外資的啤酒企業(yè)做同樣的工作，薪酬總額翻了一番，當時讓我們驚羨不已，笑談：咱們也出去賭一賭？
讓人驚掉下巴的是，2年后，這哥們又回來了，還是做同樣的工作，是否去洋啤酒公司臥底學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗不得而知，但有一點很清楚：回來后，他的薪酬又翻了一番，年薪達到了6開頭的7位數(shù)！就在大家錯愕不已的時候，人家已經(jīng)華麗轉(zhuǎn)身，短短2年多晉升總監(jiān)行列了。
他暴露了公司的“潛規(guī)則”：老員工再優(yōu)秀，也漲不了多少薪酬，因為不可能讓你鶴立雞群。
而新員工卻可以，甚至其能力未必比得過老員工，更何況新員工往往水土不服，對公司價值觀陽奉陰違，領(lǐng)著白粉的錢、干著白面的工作。
老員工氣不過，就說：還是人家牛掰啊，出去晃了兩年回來，能力沒見多大長進，薪酬卻沖上天了，還賺了個總監(jiān)的職位！
類似于這種情況還有不少，但占公司整體員工比例不大。多數(shù)老員工也就吐槽一下，氣歸氣，哪一個也舍不得離開公司，指望晃一圈回來就升級，得個好待遇。
現(xiàn)在想想，十年前的自己真是天真，缺乏換位思考：老板是不會輕易給員工漲薪的，特別是公司里的老員工！
因為越是大型的集團化公司，員工太多即有規(guī)模效應(yīng)，人工成本就上來了，越是慎重于普調(diào)員工的薪資待遇。
薪資的剛性決定了，員工的薪酬一般只可漲、不能降，否則會影響公司內(nèi)部的穩(wěn)定，那可就是政治問題了。
公司“效益好不好”和“員工薪酬加不加”是兩碼事，在領(lǐng)導(dǎo)眼里沒有必然的函數(shù)關(guān)系。悲觀的現(xiàn)實，只能讓你望眼欲穿了。
我當時選擇了跳槽，進入咨詢行業(yè)，有了更多機會接觸到形形色色的大公司，發(fā)現(xiàn)普遍的做法就是寧愿高薪聘請外部新員工，也不會將機會給老員工并配以加薪的。
我給不少客戶做過薪酬體系設(shè)計和優(yōu)化的項目，有一多半都是把新設(shè)計的寬帶薪酬方案束之高閣，而維持現(xiàn)狀。至于什么時候調(diào)薪，天知道！
2
為什么大公司寧愿高薪招新人也不想給老員工漲薪呢？
跳槽漲薪是一個大概率事件，但是這個漲薪的基礎(chǔ)不是薪酬本身，而是隨著外部經(jīng)濟環(huán)境的更新迭代，作為個體的企業(yè)人才愈發(fā)多元異質(zhì)、獨立自主和追求自我實現(xiàn)，結(jié)合外部多元職業(yè)機會的選擇，因跳槽而漲薪更像是一種自然而然的結(jié)果。
這個觀點解釋了大公司高薪招新人的邏輯，簡單說就是沒有高薪吸引，人家不來。
但為什么不在公司內(nèi)部挖掘現(xiàn)成的人才呢？大公司里往往都是臥虎藏龍，只是機制問題被埋沒了，難入公司領(lǐng)導(dǎo)的法眼，決策層是寧愿花高薪聘請“外來的和尚”！
而這些內(nèi)部人才不被挖掘使用，連同其他普通員工卻也享受了大公司帶來的獨特福利——“穩(wěn)定”，寧愿拿著低薪，也不跳槽出去碰碰運氣。這是重要原因之一。
而根本原因在于，企業(yè)人才結(jié)構(gòu)往往呈現(xiàn)一種“冪律分布”的狀態(tài)。
企業(yè)里少部分人占據(jù)了關(guān)鍵職位和大部分權(quán)力，而大部分人職位平平、擁有少量權(quán)力；體現(xiàn)在坐標軸上，這是一個頭部嚴重向左靠攏，還拖著長長尾巴的分布（如下圖，長尾理論即指如此）。
在人員越多的大公司里，這一分布體現(xiàn)的更加明顯。
冪律分布的其中一個特征，就是高度的不平均。說白了就是“二八法則”或“馬太效應(yīng)”，20%的客戶帶來80%的業(yè)務(wù)量，20%的文章吸引了80%的讀者，20%的語匯表達了80%的信息……
冪律分布無處不在，“不均衡、不公平”成為了大千世界的一種常態(tài)。
再看企業(yè)里的人才結(jié)構(gòu)，20%的人才占有企業(yè)80%的權(quán)力資源，這就決定了不公平就是企業(yè)人才必須面對的常態(tài)。
進一步講，企業(yè)里的薪酬分布，我們知道職位越高，責(zé)任越大，權(quán)力越大，往往配置越高的薪酬總額，對于企業(yè)高管來說，7位數(shù)甚至8位數(shù)年薪都是司空見慣的安排，而基層崗位的薪酬則少得可憐，甚至低于市場25分位值。
我以前所在的那家知名啤酒公司、以及朋友所在的醫(yī)藥公司就是這樣的典型。
什么是公司的關(guān)鍵人才？除了我們常說的高管團隊，還有部分關(guān)鍵崗位的中層管理者或高級技術(shù)人才。這些都是公司里的寶貝，老板肯定不會輕易讓你離開的。
輕易離職又不被老板絲毫心疼的員工都是“長長尾巴”上的那些員工，也就是非關(guān)鍵人才。
這些離職的老員工，對公司來說，可替代性太強，或說可有可無。俗話說，“離了誰，公司都照樣轉(zhuǎn)”，似乎專門說給這部分人聽的。
3
人才也有杠桿，抓住關(guān)鍵的少數(shù)！
1976年，葛倫(George·Graeo)和Uhl-Bien率先提出了“領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論”（leader-member exchange，簡稱LMX理論），該理論指出：在多數(shù)組織里，領(lǐng)導(dǎo)者對待下屬的方式是有差別的；組織成員關(guān)系的集合中往往會包括一小部分高質(zhì)量的交換關(guān)系(圈內(nèi)成員之間)，和大部分低質(zhì)量的交換關(guān)系(圈外成員與圈內(nèi)成員之間)。簡言之，就是我們常說的“圈子文化”。
每個企業(yè)內(nèi)部都有自己的小圈子。“圈子”又稱核心團隊，是企業(yè)里最具能量的亞組織，圈子成員俗稱領(lǐng)導(dǎo)的“心腹”或“左膀右臂”，因為氣味相投，緣分相合，相處默契，磨合零成本。
在企業(yè)運作中，核心團隊確實發(fā)揮了不可替代的關(guān)鍵作用，是整個團隊里的定海神針和中流砥柱，往往起到了團結(jié)大多數(shù)和全員帶動的領(lǐng)導(dǎo)作用。
顯然，企業(yè)的“關(guān)鍵崗位”和“核心團隊”雙因素一疊加，就形成了企業(yè)里的“人才杠桿”，老板往往必然抓住這個關(guān)鍵的少數(shù)，看好這些20%的核心人才，從而撬動企業(yè)全員，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標。所謂“一將功成萬骨枯”！
那些非關(guān)鍵的多數(shù)，無論多老的員工，加薪只是一廂情愿的夢想。你可以做的是：吐槽；當然，還可以跳槽。
