領(lǐng)導(dǎo)能力是怎么練成的？自我激勵，自我動員，自我規(guī)范，自我促進，大膽變革，追求持續(xù)發(fā)展，做到這些或許普通員工也可以磨練成領(lǐng)導(dǎo)者。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)重點關(guān)注于分散組織中的領(lǐng)導(dǎo)角色，從而提高所有員工的能力，為一個共同的目標進行高效的工作。

　　重要的是“領(lǐng)導(dǎo)者組成的組織”

　　在這里講到領(lǐng)導(dǎo)的貢獻與作用，很自然就會問：“我們能做什么貢獻?怎樣才能成為領(lǐng)導(dǎo)?如何去動員、激勵、規(guī)范、促進自己與他人，實現(xiàn)共同持續(xù)發(fā)展?一說起“領(lǐng)導(dǎo)”，許多人就會將其與老板等同起來，但其實每個人都能當領(lǐng)導(dǎo)。當在討論領(lǐng)導(dǎo)能力時，其實就是在討論“領(lǐng)導(dǎo)者組成的組織”。如果領(lǐng)導(dǎo)就是老板，那就不存在“領(lǐng)導(dǎo)者組成的組織”，因為領(lǐng)導(dǎo)僅僅就是那幾個高職位的人。而如果說領(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)能力指的是激勵、動員、規(guī)范、促進別人、共同持續(xù)發(fā)展，那么組織中的每個人都有潛在的、明顯的領(lǐng)導(dǎo)能力，能在他們適合的職位上，以自身所具有的能力，通過不同的方式領(lǐng)導(dǎo)別人。

　　不同領(lǐng)導(dǎo)職位能發(fā)揮不同的領(lǐng)導(dǎo)能力

　　通常領(lǐng)導(dǎo)有三種不同的類型，第一種是高層領(lǐng)導(dǎo)，第二種是基層領(lǐng)導(dǎo)，第三種是組織內(nèi)部相關(guān)的聯(lián)系人。往往關(guān)鍵性變革的發(fā)起都是始于基層領(lǐng)導(dǎo)，而非高層領(lǐng)導(dǎo)。很多CEO常常會抱怨，員工沒有真正執(zhí)行其所制定的策略，盡管CEO權(quán)利很大，但他的想法仍得不到實施。

　　原因是什么?那是由于基層員工沒有領(lǐng)導(dǎo)力，既沒有承擔其責任，上層領(lǐng)導(dǎo)也沒有對其放權(quán)于他。但很多CEO忙于實施自己的策略，沒有經(jīng)過深思熟慮來思考這一問題。實際情況是許多重要的變革與創(chuàng)新的發(fā)起都來自于基層領(lǐng)導(dǎo)。正常情況下，很多基層領(lǐng)導(dǎo)具有極大熱情與能量帶領(lǐng)本團隊做一些創(chuàng)新的事情。他們愿意承擔風險，而且很多基層領(lǐng)導(dǎo)都是從他人那里學習和建立學習型組織的。社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系者就是組織內(nèi)部的相關(guān)聯(lián)系人，他們沒有一個固定的職位，可以是任何人，一般情況下他們是無形的領(lǐng)導(dǎo)，他們是靠自己的關(guān)系來領(lǐng)導(dǎo)這個網(wǎng)絡(luò)的。

　　真正領(lǐng)導(dǎo)能力必是經(jīng)歷過苦難的洗禮

　　以上這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)互相依賴，只有真正理解它們之間的相互關(guān)系，才能制定有效的領(lǐng)導(dǎo)策略。如果領(lǐng)導(dǎo)不是學習者，就難以建立學習型組織。真正的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生于工作中，而且領(lǐng)導(dǎo)者總是面對著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。很多大學的管理學院都設(shè)計了大量的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓(xùn)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。

　　困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構(gòu)成了我們生命的內(nèi)涵。其實，只有經(jīng)過干旱或火災(zāi)折磨的樹才能長出不規(guī)則的、美麗的木紋;而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規(guī)則卻并不美麗。領(lǐng)導(dǎo)能力也是如此。真正領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)是經(jīng)過艱難歲月的洗禮，應(yīng)對各種挑戰(zhàn)中形成的。