人在年輕的時(shí)候，尤其是春風(fēng)得意之時(shí)，往往狂妄得自認(rèn)為天下最牛，特別相信自己的判斷而我行我素。摔了幾次大跟頭后才發(fā)現(xiàn)，自己偶爾成功的判斷不過是賭桌上的好運(yùn)氣而已。囿于一個(gè)人知識(shí)、經(jīng)歷、見識(shí)的有限性，我們?cè)谧鲈S多判斷時(shí)往往需要專業(yè)的建議和幫助。
比如你看中一件藝術(shù)品，覺得哪兒都好，想收藏起來。不過，隔行如隔山，你對(duì)它的真假無從判斷，現(xiàn)在市場(chǎng)上贗品那么多，技術(shù)又高明到完全可以以假亂真，僅憑一些經(jīng)驗(yàn)，完全無法做出正確選擇。這時(shí)就只能請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)、專業(yè)人士來幫你甄別真假了。買珠寶或其他貴重的物品時(shí)也是如此。對(duì)我來說，管理企業(yè)也是如此——尊重并相信專業(yè)。
專才的窘境
在管理學(xué)研究上有個(gè)解讀西天取經(jīng)的案例，即以唐僧為首的西游四人組，四個(gè)人本事、性格、品行各異，各有優(yōu)缺點(diǎn)，但是通過充分發(fā)揮各自的“專業(yè)”，這個(gè)互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)歷多重磨難，最終取得了真經(jīng)。這正是術(shù)業(yè)有專攻，以己之長(zhǎng)補(bǔ)他所短，以綜合實(shí)力取勝的典型呈現(xiàn)。
事實(shí)上，任何偉大的企業(yè)都是由一群品行性格能力各異的人聚在一起做出來的，離開一個(gè)人就倒掉的企業(yè)一定不是成功的企業(yè)。那么如何讓“專業(yè)的人”發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)，人盡其才，是對(duì)管理者的極大考驗(yàn)。
我們?cè)?jīng)有一個(gè)歐洲的設(shè)計(jì)師，一輩子只做設(shè)計(jì)，只考慮怎樣做出能成為經(jīng)典的珠寶，至于賺錢的事，他壓根兒不關(guān)心，工作室營(yíng)運(yùn)的事他交給兒子打理，自己到七十多歲還在做設(shè)計(jì)。這在我們國(guó)家似乎有點(diǎn)難以想象，專業(yè)型人才的發(fā)展道路幾乎都一樣。比如一個(gè)珠寶設(shè)計(jì)師，畢業(yè)之后干幾年設(shè)計(jì)師，有點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)之后便開始往中層管理的位置上走，再積累一段時(shí)間后，有做高管的機(jī)會(huì)就高管去了，設(shè)計(jì)的事從此跟他一毛錢關(guān)系沒有。這就意味著，一個(gè)可能成為大師的珠寶設(shè)計(jì)師從此消失。我總覺得這很讓人遺憾，可是設(shè)身處地替人家想想，他又怎能不做出這樣的選擇呢？
在一般企業(yè)的構(gòu)架中，設(shè)計(jì)師、工程師、文案等這樣的專業(yè)型人才，如果不往管理層發(fā)展，他做到老都只能是個(gè)基層。而在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，講究名正言順，有權(quán)力才有更多話語(yǔ)權(quán)，讓一個(gè)優(yōu)秀的專業(yè)型人才一直活在權(quán)力壓制之下，似乎也講不通。往上提拔這些專才，一方面要面對(duì)人才浪費(fèi)的問題；另一方面，專才未必就適合管理職位。如何解決這個(gè)問題，讓專才在專才的路上走得更遠(yuǎn)，在我的管理實(shí)踐中，得出兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)。
給專才讓位置
在前面我已提到，無論是收藏也好，購(gòu)買貴重的物品也好，當(dāng)一個(gè)人拿不準(zhǔn)主意的時(shí)候，不如相信并尊重專業(yè)。劉備三顧茅廬請(qǐng)諸葛亮出山，馬云、馬化騰放權(quán)給年輕人，這種謙虛姿態(tài)的背后便是對(duì)專業(yè)的尊重和相信。諸葛亮也正是感念劉備識(shí)才尊才，全力支持他讓他發(fā)揮所長(zhǎng)，所以“鞠躬盡瘁，死而后矣”。
管理者最大的任務(wù)是選擇合適的人放在合適的位置上，讓人盡其才，物盡其用。要人盡其才，信任和合理授權(quán)是人才發(fā)揮最大效能關(guān)鍵所在。劉備的才能非常全面，既能坐鎮(zhèn)指揮，也能親自披掛上陣殺敵，但計(jì)謀不如諸葛亮，打仗不如趙關(guān)張，只要找到專才并授權(quán)給他們，劉備只要在背后支持他們，調(diào)配資源，提供各種援助就行了。現(xiàn)代企業(yè)對(duì)專才的管理也理應(yīng)如此。
我曾說過，當(dāng)公司還在創(chuàng)業(yè)期時(shí)，五六個(gè)人，許多事情做老板的還可以親力親為；到了幾十個(gè)人的時(shí)候，就要引進(jìn)各種專才，組成團(tuán)隊(duì)，以各自的專長(zhǎng)助力企業(yè)發(fā)展，老板可以將更多精力放在如何將企業(yè)做大做強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)上；到了幾百上千人時(shí)，老板便成了管理背后的人，關(guān)鍵任務(wù)是找人，用人，謀劃企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，無論是從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看還是從科學(xué)管理來看，信任和放權(quán)都是企業(yè)發(fā)展到一定程度上的必然趨勢(shì)。
“虛職+項(xiàng)目實(shí)權(quán)”的專才管理藝術(shù)
中國(guó)有句老話說，人微言輕。在職場(chǎng)，如何才能讓專才說話有力度，讓事情順利執(zhí)行？我認(rèn)為這涉及到一個(gè)虛職與實(shí)權(quán)的問題。虛職就是非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，比如秘書，助理，工程師，設(shè)計(jì)師等。虛職無實(shí)權(quán)，當(dāng)一些項(xiàng)目需要工程師、設(shè)計(jì)師來牽頭時(shí)，難讓高層管理人員來配合推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目。還有一個(gè)問題就是，專才不服管。
解決前一個(gè)問題是，賦予虛職實(shí)權(quán)。比如說，在我長(zhǎng)期出差期間，會(huì)授予我的助理一些特別的權(quán)力。既然有我的授權(quán)，他就可以行使這些權(quán)力，高管們明白這一點(diǎn)，也就無話可說。有段時(shí)間我在西藏，正好一個(gè)新品牌面臨開業(yè)，許多事情需要我參與、拿主意。各種會(huì)議我自然無法參與。當(dāng)我授權(quán)給我的助理時(shí)，項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來，其他高管都聽他統(tǒng)一調(diào)配，而我只需要跟我的助理溝通，做一些重大的決策。這樣在我外出期間，項(xiàng)目也能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。要補(bǔ)充的是，我的助理是總監(jiān)級(jí)別，他的話，是有分量的；另一個(gè)，他原本就是公司老員工，很了解我這個(gè)人，也是做品牌方面的專才，因此他做的決策是有說服力的。專才虛職，給其相匹配的行政級(jí)別，賦予其在特殊時(shí)期和項(xiàng)目中實(shí)權(quán)，似乎可以解決專才無話語(yǔ)權(quán)的矛盾。
對(duì)專才不服管的問題，其實(shí)也不難解決，就是相信和尊重。一個(gè)人，你既然把他放在專才的位置上，就要相信他在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)比你公司里其他任何人都要專業(yè)，在這方面他就是第一，就有話語(yǔ)權(quán)。尊重其話語(yǔ)權(quán)，尊重其專業(yè)，是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵。就算在某些點(diǎn)上行政主管有自己的看法，也要以尊重事實(shí)的態(tài)度，與其商量，而不是以職權(quán)壓人，強(qiáng)迫其執(zhí)行。態(tài)度好一點(diǎn)的會(huì)給你這個(gè)主管一點(diǎn)面子，按你說的做了，但內(nèi)心也一定是不服氣的。這樣顯然不利團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不利公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
再回到前面的問題，一個(gè)設(shè)計(jì)師總想往管理的方向走，為什么？一是設(shè)計(jì)師的薪水與他的能力逐漸不相匹配；二是設(shè)計(jì)師的話語(yǔ)權(quán)與管理者的話語(yǔ)權(quán)相差太遠(yuǎn)，做不了主；三是人總有向上發(fā)展的需求，從初級(jí)設(shè)計(jì)師到高級(jí)設(shè)計(jì)師，滿足不了需求。因?yàn)樵谖覀兊牧?xí)慣看法里，管理層是在專業(yè)層之上的。
針對(duì)問題，解決問題。相信并尊重專業(yè)，讓人盡其才，總結(jié)起來就是：專人專位，信任放權(quán)，滿足需求。
