年終獎(jiǎng)就是老板給予員工不封頂?shù)莫?jiǎng)金，有的還包括了旅游獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等，是一年來的工作業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，也是可給可不給的一個(gè)項(xiàng)目。年終獎(jiǎng)的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎(jiǎng)辦法要有較好的考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度。
 

　　企業(yè)年終獎(jiǎng)分配的幾種方案

　　實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。
 

　　封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案

　　步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包

　　根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。

　　第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù),在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例。

　　舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。

　　第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。

　　舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。

　　第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。

　　舉例：某公司利潤(rùn)率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金;當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于2.5%～5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來發(fā)放獎(jiǎng)金;當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%～7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來發(fā)放獎(jiǎng)金;以此類推。
 

　　步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績(jī)效系數(shù)

　　部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。考慮到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2～0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。

　　舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。

　　部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)

　　戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9

　　總經(jīng)理辦公室1.0

　　信息中心(1級(jí)部門)

　　軟件開發(fā)部1.0

　　系統(tǒng)維護(hù)部0.9

　　項(xiàng)目部1.1

　　行政部0.8

　　財(cái)務(wù)中心(1級(jí)部門)

　　會(huì)計(jì)部0.9

　　資金管理部0.8

　　成本中心1.0

　　營(yíng)銷中心(1級(jí)部門)

　　市場(chǎng)部1.2

　　企劃部0.9

　　銷售計(jì)劃部1.0

　　銷售部1.2

　　國(guó)際業(yè)務(wù)部1.2

　　國(guó)際客戶服務(wù)部1.2

　　國(guó)內(nèi)客戶服務(wù)部1.2

　　人力資源中心(1級(jí)部門)

　　招聘部0.8

　　人才管理部1.1

　　工資福利部0.9

　　生產(chǎn)中心(1級(jí)部門)

　　制造一部0.9

　　制造二部1.0

　　制造三部1.0

　　制造四部1.0

　　制造五部1.1

　　技術(shù)中心

　　設(shè)計(jì)一部1.1

　　設(shè)計(jì)二部1.2

　　設(shè)計(jì)三部1.1

　　設(shè)計(jì)四部1.1

　　設(shè)計(jì)五部1.0

　　國(guó)際技術(shù)認(rèn)證部1.0

　　…………

　　我們可以定義各部門的績(jī)效等級(jí)，并將部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績(jī)效系數(shù)。部門考核等級(jí)界定如下表，部門績(jī)效系數(shù)界定為：[1.4～0.7]之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。

　　部門考核等級(jí)部門績(jī)效系數(shù)

　　超出期望1.4/1.3

　　完成期望1.2/1.1

　　基本完成1.0

　　需努力0.9/0.8

　　需改進(jìn)0.7/0.6

　　戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例

　　戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重

　　40%60%
 

　　步驟三：確定部門獎(jiǎng)金包

　　舉例：假如某部門a對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門績(jī)效系數(shù)為1.1，計(jì)算得出部門a的獎(jiǎng)金系數(shù)。

　　戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績(jī)效系數(shù)部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重部門獎(jiǎng)金系數(shù)

　　部門a獎(jiǎng)金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14

　　將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)下面的計(jì)算公司便可得到各部門的獎(jiǎng)金金額了，計(jì)算公式如下：

　　部門i獎(jiǎng)金包
 

　　步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)

　　1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果;

　　2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)比例;

　　3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4。

　　崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例

　　超出期望1.3/1.420%

　　完成期望1.1/1.2

　　基本完成1.070%

　　需努力0.8/0.910%

　　需改進(jìn)0.6/0.7

　　(崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1)
 

　　步驟五：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位，

　　將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資(也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來計(jì)算)，匯總

　　開放式年終獎(jiǎng)金分配方案

　　實(shí)踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個(gè)層面來考慮年度獎(jiǎng)金的分配方案。

　　職等職位/資位公司績(jī)效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重崗位績(jī)效權(quán)重目標(biāo)獎(jiǎng)金

　　年薪的%比例月工資倍數(shù)

　　企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績(jī)效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。

　　1、對(duì)于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。

　　2、對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。

　　3、員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

　　步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù);

　　步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù);

　　步驟三：確定員工個(gè)人崗位績(jī)效系數(shù);

　　步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重

　　步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)
 

　　步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)

　　根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算：

　　示例：某公司績(jī)效系數(shù)確定。

　　利潤(rùn)指標(biāo)(億)公司績(jī)效系數(shù)

　　1.0

　　1.20.8

　　1.51

　　1.81.2
 

　　步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)

　　根據(jù)部門的kpi指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績(jī)效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)就大，如表所示：可能會(huì)是1.2/1.1;當(dāng)部門的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)則為0.9/0.8。我們可以將部門績(jī)效系數(shù)界定為： [1.4～0.7]之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。

　　部門考核等級(jí)部門績(jī)效系數(shù)

　　超出期望1.4/1.3

　　完成期望1.2/1.1

　　基本完成1.0

　　需努力0.9/0.8

　　需改進(jìn)0.7/0.6
 

　　步驟三：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)

　　1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果;

　　2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)分布;

　　3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3。

　　崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例

　　超出期望1.3/1.420%

　　完成期望1.1/1.2

　　基本完成1.070%

　　需努力0.8/0.910%

　　需改進(jìn)0.6/0.7

　　(崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1)
 

　　步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重

　　示例：假設(shè)某部門經(jīng)理a的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3，崗位績(jī)效系數(shù)為1.1，則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過程如下：

　　公司績(jī)效系數(shù)公司業(yè)績(jī)權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重個(gè)人績(jī)效系數(shù)個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重員工獎(jiǎng)金系數(shù)

　　部門經(jīng)理a1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24

　　步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)

　　示例：?jiǎn)T工個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算：

　　a員工基本年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率員工獎(jiǎng)金系數(shù)員工個(gè)人獎(jiǎng)金

　　a5000×12×15%×1.24=11160
 

　　由以上可知：

　　封閉式獎(jiǎng)金分配方案是指在計(jì)算年終獎(jiǎng)金的過程中，先確定企業(yè)的獎(jiǎng)金包，即先確定分獎(jiǎng)金配的總額度，在得出企業(yè)的獎(jiǎng)金包后，再根據(jù)部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門績(jī)效系數(shù)兩者權(quán)重比例來確定部門的獎(jiǎng)金包，最后結(jié)合員工績(jī)效系數(shù)將部門的獎(jiǎng)金包分配到每個(gè)崗位。采取這種方式來分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，能夠控制年終獎(jiǎng)金的總額度，所以稱之為封閉式。

　　開放式獎(jiǎng)金分配方案是指首先確定每個(gè)崗位的年度獎(jiǎng)金目標(biāo)，這里有兩種方式，即采取年薪的百分比例與月工資的倍數(shù)，再分別根據(jù)公司績(jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)、崗位績(jī)效系數(shù)來確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)，最后將目標(biāo)獎(jiǎng)金與員工獎(jiǎng)金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎(jiǎng)金額度。采取這種方式來分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，因?yàn)楣究?jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)與崗位績(jī)效系數(shù)是不確定的，所以無法事先控制年終獎(jiǎng)金的總額度，所以稱之為開放式。