摘要：成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機制等有機結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風(fēng)險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。
一、騰訊
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機遇，通過建立中國規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務(wù)。
盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務(wù)。
創(chuàng)新性：借互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。
二、阿里巴巴
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營銷相結(jié)合的機遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。
盈利模式：通過在自己的網(wǎng)站上向國內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺姶蟮氖杖肓鞑娬{(diào)增值服務(wù)。
創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供國內(nèi)外分銷渠道和市場機會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。
三、攜程
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶、依賴龐大的電話 呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。
盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時通過消費者在網(wǎng)上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。
創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個中介的任務(wù)，用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無限放大，成為“鼠標(biāo)+水泥”模式的典范。
四、招商銀行
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機遇，以“金融電子化”建立服務(wù)品牌，先后推出國內(nèi)第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國際標(biāo)準(zhǔn)的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產(chǎn)品的金葵花理財、首推私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù)。
盈利模式及盈利能力：通過擴大服務(wù)面、延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。
創(chuàng)新性：將信息技術(shù)引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”時刻不斷推出新服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。
五、蘇寧電器
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強化自身在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)地位。
盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項目、通過降低整個供應(yīng)鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務(wù)這一“節(jié)流+開源”的方式實現(xiàn)營收。
創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)加強向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個供應(yīng)鏈的效率，進而打通整個產(chǎn)業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。
六、百度
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產(chǎn)品與服務(wù)，全面覆蓋了中文網(wǎng)絡(luò)世界所有的搜索需求。
盈利模式：采用以效果付費的網(wǎng)絡(luò)推廣方式實現(xiàn)營收。
創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián)合所有優(yōu)質(zhì)的各類網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。
七、華為
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，以客戶需求為驅(qū)動，定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個產(chǎn)品生命周期形成完整的產(chǎn)品線。
盈利模式：主要依靠整個通訊產(chǎn)品的整個產(chǎn)品生命周期賺錢。
創(chuàng)新性：憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢擠垮或有效扼制國內(nèi)競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額， 打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。
八、巨人
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業(yè)價值鏈上“營”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營”定義新的產(chǎn)品或服務(wù)，通過“地毯式”與“側(cè)翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。
盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎(chǔ)服務(wù)免費+道具收費”的模式，但實質(zhì)上巨人是通過營銷創(chuàng)新形成的產(chǎn)品服務(wù)新概念實現(xiàn)營收。
創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費者的消費習(xí)慣、消費決策處境、消費心理、消費心態(tài)等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質(zhì)不高的產(chǎn)品或服務(wù)賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網(wǎng)絡(luò)從側(cè)翼迅速介入市場。
九、比亞迪
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢向這一領(lǐng)域進行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的產(chǎn)業(yè)擴張。
盈利模式：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴張的過程中，通過改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細(xì)分市場、整合顧客需求進行價值創(chuàng)新，以藍海戰(zhàn)略實現(xiàn)營收。
創(chuàng)新性：基于電池領(lǐng)域的絕對競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后，以較強的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi)部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，繁衍一個又一個新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)塑造藍海、產(chǎn)業(yè)擴張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。
十、聯(lián)想
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，依托強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以“貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)價值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化。
盈利模式：在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務(wù)增值作為盈利增長點的方向轉(zhuǎn)變。
創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產(chǎn)權(quán)的“彎路”下，依托龐大的國內(nèi)市場與政府支持，利用民族情結(jié)建立起龐大的營銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場優(yōu)勢，逐步以產(chǎn)業(yè)后端(市場)的控制力提高對產(chǎn)業(yè)中端資本的控制力，進而以產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力提升對產(chǎn)業(yè)前端(技術(shù))的控制力。
對上述商業(yè)模式進行梳理不難發(fā)現(xiàn)：
第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營并具有較強的盈利能力和一定的體量。
第二，“十大成功商業(yè)模式”可進一步劃歸為“基于技術(shù)突破與創(chuàng)新”和“主要依托產(chǎn)業(yè)價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領(lǐng)域與產(chǎn)業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。
這表明，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機制等有機結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風(fēng)險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。
