上任不到一年的市場總監劉暉的離職，在東莞信達科技公司引起了不小的轟動。而這，均是由公司的裁員決策所引發的。本來，這是一個由上司做出的裁員決策，最后，卻自己給“裁”掉了。
裁員受困于考核結果
2005年3月，任職于知名外企的劉暉，跳槽到了主營口電信設備的東莞信達科技公司。劉暉上任后不到半年，即展現出了其充分的市場敏感及靈敏的反應能力，推動了公司產品的整合及品牌包裝。
然而，由于行業的不景氣，信達科技公司的銷售業績還是不可避免地出現了嚴重下滑。由于公司高層對現金流的考慮，裁員便提上了公司的計劃日程。人力資源部采取的是按部門比例根本的強制裁員法，分到市場部的裁員指標是3個，要求一個月后提交名單。
這給劉暉帶來了一個難題：她上任才半年，對個別員工甚至還缺乏完全的了解與把握，做出裁員決策無疑是困難的。況且，市場部的11名員工基本都是一根蘿卜一個坑的，裁掉任何一個職位，對部門的工作都會有影響。“我該裁掉誰呢？”這個人力資源的難題總是困擾著業務能力出眾的劉暉。
在人力資源部的建議下，劉暉翻閱了上一年度的員工績效考核結果。但讓準備以考核結果為裁員依據的劉暉，卻非常失望地發現，市場部的員工在過去的一年里，工作表現與業績都相當出色。
但如果要強制裁員的話，綜合上一年度及今年上半年的考核結果，裁掉的是品牌管理、市場文案及活動策劃這三個員工。而讓劉暉感到為難的是，不僅這三個崗位的工作非常重要，短時間即使在部門內仍然找不到合適的員工把他們的工作職責承擔下來。
如果只參照去年一年的考核結果采取末位淘汰方法，被裁掉的是媒介、市場專員及會務助理這三個職位。但在過去的二個季度考核中，這三名員工卻又是得分非常高的。
這一下，劉暉還是犯難：我只能刪掉一些工作崗位，將一些工作內容融合起來形成新的工作崗位。但如何保持工作的連續性，不致出現斷層而影響正常的企業經營行為卻非常困難。更重要的是，劉暉認為，做出如此大的變動，她卻非常缺乏一些合理的數據與理由來支持她理直氣壯地裁掉員工。
但公司統一的決策與安排，卻又是必須執行的。
草率決策的苦果
在部門例會上，劉暉向部門員工公布了公司的裁員決定，并宣布：市場部的3個裁員員額將根據本月度的績效考核結果確定，采取末位淘汰法，得分最低的3名員工將劃入裁員之列。
劉暉的思路是，我有言有先，要裁員了，你們都會好好展現自己，最后我以這段時間的績效考核結果為依據，大家都無話可說了。
劉暉的決定使本來就籠罩在悲情之中的員工更為緊張。
一個月后，劉暉如期向人力資源部提交了裁員名單。但讓她意想不到的是，就在她本部門公布這一名單及工作內容承接的時候，一向被部門員工所尊重的她，引起了員工的強烈反彈。
一封封投訴信雪片似地發到了總裁及人力資源經理的信箱。
有員工認為，劉暉的裁員決定顯失公平：在公司緊縮階段，很多市場活動都相應被縮減，作為負責活動策劃的崗位，工作內容自然減少，績效就不那么好看。但這都是由公司所引起的，與個人能力無關。以績效不佳為由裁掉這個崗位的員工是不合理的。
另一些沒有被裁的員工，則抱怨說，自己只是一個單純的文案人員，一直都做文案工作?，F在，負責活動策劃的崗位被裁掉了，工作內容分了一部分到自己頭上，由于缺乏經驗，肯定做不好。到時績效不好看，下一個被裁的就肯定是自己。
向來自信果敢的劉暉，在下屬的強烈反彈之下，茫然無措，用她的話說，已經失去了對部門的控制能力，黯然離職。“僅僅依賴于績效評估結果做出裁員決定是遠遠不夠的?！眲煂Υ税没诓坏?，“必須做出全盤的考慮，最好是重新做出工作分析與梳理崗位工作描述，在這個基礎上重新界定工作職責，以這個作為裁員的前提?！?/div>
做出裁員決定的五個步驟
不要把裁員看作是一個解雇決定，而是看作為一個雇用決策。也就是說，利用這個機會重新設計工作，從而選擇最為適合的人才。這可使裁員流程變成為一個積極而有效的工作重組的流程。本案例中，劉暉最大的失誤在于，她一直以“裁員”作為要旨來處理問題。而在消極的情感影響下做出的裁員決定，難免會有失公允。
列出公司縮減規模后部門的所有崗位職能、工作內容，從最終部門的績效目標需要得到的結果開始，列出必須完成的工作任務，確保最終達到預期績效目標。此外，全面了解客戶的真實評價，減少那些非價值性、非常耗費時間的工作內容。
本案例中，劉暉一直沒有認識到，裁員意味著工作職能與內容的重新界定，而不是堅持從裁掉員工的角度去做出裁員決策，沒有對部門的績效目標、工作內容、下屬員工的特點做一個全面的分析，盲目地按照常規思維：哪個崗位裁掉了，原來的工作內容就平均分攤給部門的其他員工。實際這一裁員措施的肇始也注定了其裁員的失敗是個必然。
因為，員工并不都是全能的，而且，裁員的一個現實，就是目前必須完成的工作內容要被削減。劉暉卻陷入了這樣的一個誤區：讓更少的員工做同樣的工作量、完成同樣的績效目標，這顯然是不現實的。
分析每一項必須完成的工作內容，在保證質量的同時，評估實際完成該項工作所需要的時間。
本案例中，劉暉未經周密的崗位工作分析，簡單地把活動策劃的工作職能分配給負責文案工作的員工，既沒有考慮文案人員是否能保證活動策劃工作的質量，也沒有考慮文案人員是否具備完成該工作所必需的時間。最后劉暉的裁員決策連留下來的員工也得罪了。
知道哪些任務需要保留、每一項工作內容需要花費多少時間后，即可著手設計新的崗位，確保那些對部門績效目標不可或缺的工作的需求。對每一項崗位工作內容所要求的技巧、經驗都必須考慮周全，工作流程也要非常明確。而劉暉采取的是非常草率的決定，崗位沒變，簡單地讓不懂該項工作內容的員工接手和承擔該項工作。在嚴厲的績效考核面前，必然引起員工的抵制與反彈。
公布裁員的消息及部門新設定的新崗位名稱，要求部門的每個員工都參與內部競聘。讓每一個員工都對自己的能力與經驗進行自我檢查，而不是僅僅憑他們對崗位工作的興趣、過去一年來的工作經歷來決定自己在哪個崗位任職。在這個過程中，往往會有一些員工自愿放棄選拔機會，在實現裁員的同時，也使員工心服口服。
