蘋果公司（Apple）不常失敗，可一旦它失敗，在公司總部的循環(huán)圈（1InfiniteLoop）的場面就不太好看了。2008年夏，蘋果公司發(fā)布了首款3G版iPhone，還首次推出了電子郵件系統(tǒng)MobileMe，該系統(tǒng)號(hào)稱提供無縫同步功能，企業(yè)用戶之所以喜歡黑莓，就是因?yàn)檫@個(gè)功能。MobileMe是敗筆。用戶投訴郵件丟失，同步功能時(shí)斷時(shí)續(xù)。評(píng)論家對(duì)iPhone贊不絕口，但對(duì)MobileMe服務(wù)卻大肆拍磚。
史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）不能容忍敗筆。發(fā)布活動(dòng)沒過多久，他就召集MobileMe的團(tuán)隊(duì)，讓他們到蘋果園區(qū)的4號(hào)樓大禮堂集合，那是公司用來向記者宣布產(chǎn)品發(fā)布消息的場所。喬布斯走了進(jìn)來，穿著其標(biāo)志性的黑色仿毛高領(lǐng)衫和藍(lán)色牛仔褲，雙手交叉，問了一個(gè)簡單的問題：“能告訴我MobileMe是用來干什么的嗎？”在得到滿意的答復(fù)后，他繼續(xù)說：“那為什么它就他媽的干不了呢？”
在接下來的半小時(shí)，喬布斯訓(xùn)斥了團(tuán)隊(duì)。他跟他們說：“你們玷污了蘋果的聲譽(yù)。你們讓彼此失望，所以應(yīng)該互相討厭。”公開蒙羞尤其令喬布斯憤怒。《華爾街日?qǐng)?bào)(博客,微博)》（WallStreetJournal）的知名電子消費(fèi)品專欄作家沃特·莫斯伯格（WaltMossberg）曾經(jīng)毫不客氣地貶低MobileMe。喬布斯說：“莫斯伯格原來是我們的朋友，如今不再說我們的好了。”他當(dāng)場點(diǎn)了一位管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)的高管的名字。
喬布斯對(duì)MobileMe的處理方式，使我們難得地瞥見蘋果公司究竟是怎樣運(yùn)營的。對(duì)大批崇拜者來說，蘋果就是高技術(shù)夢工廠，一個(gè)充滿魅力的謎一樣的地方，生產(chǎn)他們總也買不夠的好東西。這樣形容沒錯(cuò)，但蘋果也是一個(gè)殘酷和不講寬恕的地方，執(zhí)行問責(zé)一絲不茍，決策迅速，命令由上而下準(zhǔn)確傳達(dá)。（在喬布斯訓(xùn)斥完后，MobileMe大部分成員被開除，留下來的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務(wù)。）
蘋果無情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的謎題的一部分：蘋果是怎么做的？一個(gè)擁有5萬多名員工、年?duì)I業(yè)收入逼近1,000億美元的公司如何能實(shí)現(xiàn)60%的年增長？它如何能一個(gè)接一個(gè)地推出熱賣產(chǎn)品？蘋果不愿回答這些問題。今年1月，華爾街一位分析師問蘋果低調(diào)的首席運(yùn)營官蒂姆·庫克（TimCook），蘋果公司的長期規(guī)劃有多遠(yuǎn)？庫克巧妙地拒絕回答：“嗯，這是蘋果魔法的一部分，我不想讓大家知道我們的魔法，因?yàn)槲也幌胱屓魏稳顺u我們。”
魔術(shù)師不愿揭示他的魔法，并不意味著我們就無法解開它。《財(cái)富》雜志花了數(shù)月時(shí)間，采訪了幾位前蘋果員工和蘋果圈內(nèi)的人，力圖弄清蘋果內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。幾乎沒有采訪對(duì)象愿意自己的談話被紀(jì)錄，對(duì)遭受報(bào)復(fù)的擔(dān)心會(huì)持續(xù)多年。不過，只要前蘋果員工開口，他們就會(huì)描繪這樣一幅有關(guān)公司的景象：經(jīng)常無視現(xiàn)代公司的運(yùn)營規(guī)則，使得公司看起來更像一家新創(chuàng)企業(yè)，而不是像消費(fèi)電子巨頭。
在解釋蘋果的經(jīng)營之道時(shí),無論是蘋果持續(xù)的新創(chuàng)企業(yè)運(yùn)營方式，還是史蒂夫·喬布斯的絕對(duì)意志帶來的后果，都不為大多數(shù)人熟知。每次與知曉蘋果內(nèi)幕的人士交談，哪怕剛開始并沒有提及喬布斯，最終都會(huì)歸結(jié)到他身上。蘋果有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的程序，那就是培養(yǎng)某人不管他是主管、主管的主管，還是普遍員工代表喬布斯的資格。喬布斯是公司的獨(dú)裁者，所有關(guān)鍵決策以及很多看上去無關(guān)緊要的決策都是他做出的。這些決策包括如何設(shè)計(jì)接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。
但是，正如喬布斯能夠洞察公司的一切舉動(dòng)那樣，他并非沒有看到，如果沒有他坐鎮(zhèn)高層，情況會(huì)迥然不同。他現(xiàn)正在休七年來的第三次病假他得過一種罕見的胰腺癌，后來又做了肝移植手術(shù)病休更加增添了他的吸引力。當(dāng)然，喬布斯現(xiàn)在依舊深度介入公司業(yè)務(wù)。他親自負(fù)責(zé)回應(yīng)不久前的“地點(diǎn)門”，比如同意好幾家新聞機(jī)構(gòu)采訪，回應(yīng)對(duì)蘋果跟蹤iPhone用戶位置的指責(zé)。在更具戰(zhàn)略性的層面，近來他特別關(guān)注將其經(jīng)營方式制度化。他的使命是：將最讓人聯(lián)想起喬布斯的那些特質(zhì)關(guān)注細(xì)節(jié)、隱秘、不斷反饋融入能確保蘋果未來長久卓越的流程。
喬布斯的地位如此崇高，乃至于被人比作耶穌基督，至少是這樣比喻。這方面首推阿蘭·多伊奇曼（AlanDeutschman）耗時(shí)11年的揭密之作：《喬布斯再臨》（TheSecondComingofSteveJobs，書名套用了基督教“基督再臨人間”的說法——譯注）。二者在形式上也別無二致，喬布斯這樣的牧羊人通常用寓言來教導(dǎo)他的蘋果羊群。其中有一節(jié)課，可以稱作“看門人與副總裁之間的不同”。每次有高管升任副總，他都要做這樣的訓(xùn)誡。喬布斯假想，他的辦公室垃圾未能按時(shí)清理怎么辦，他去問保潔員，得到的借口是辦公室的鎖換了，沒有鑰匙。對(duì)于一個(gè)靠清空垃圾筒為生的人，這樣的借口可以接受。保潔員可以找理由解釋事情為什么沒辦好，高管不行。喬布斯反復(fù)對(duì)即將上任的高管說：“當(dāng)你是保潔員，可以找理由。當(dāng)你做到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就沒有商量的余地了。”（除零售店外，蘋果擁有2.5萬員工，其中副總裁70位。）
通過主持一系列周會(huì)，喬布斯灌輸一種責(zé)任文化。這些周會(huì)為整個(gè)公司的運(yùn)營定下了節(jié)拍。周一，他與高層管理團(tuán)隊(duì)開會(huì)，討論業(yè)績、戰(zhàn)略以及回顧公司幾乎所有項(xiàng)目的進(jìn)展。周三，他召開營銷和傳播會(huì)議。簡約帶來明晰，喬布斯在2008年接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說：“周一，我們考察整個(gè)公司，關(guān)注開發(fā)中的每件產(chǎn)品。我提出日程表，其中80%的內(nèi)容與上周完全一樣。我們每周就按照計(jì)劃走下去。蘋果沒有特別多的流程，但這是我們一成不變地去做的少數(shù)事情。”領(lǐng)導(dǎo)制定工作流程是一回事，團(tuán)隊(duì)如實(shí)反饋流程對(duì)他們的影響完全是另一回事。前蘋果設(shè)計(jì)師安德魯·波洛夫斯基（AndrewBorovsky）說：“從設(shè)計(jì)方面看，讓每位底層設(shè)計(jì)師得到高管的直接反饋是件極難的事。通常，你不是得到肯定的回復(fù)，就是被告知?jiǎng)e再做蠢事。”
問責(zé)思維遍布公司各個(gè)層級(jí)。在蘋果，誰負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會(huì)搞混。公司內(nèi)部甚至對(duì)此有個(gè)術(shù)語，叫做直接責(zé)任人（directlyresponsibleindividual），簡稱DRI。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議進(jìn)程表上，每個(gè)人都知道誰是負(fù)責(zé)人。一位前員工說：“蘋果每次務(wù)實(shí)會(huì)議都會(huì)出一份行動(dòng)清單，在每一次行動(dòng)的旁邊都注明DRI。”在蘋果，到處可以聽到這個(gè)常用詞，如果有人想了解某個(gè)項(xiàng)目的直接聯(lián)系人，就會(huì)問：“誰是那個(gè)項(xiàng)目的DRI？”
簡約也是蘋果組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。組織流程圖簡單得難以置信，沒有其他公司愛用的虛線圖或責(zé)任矩陣圖。蘋果沒有一個(gè)委員會(huì)，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個(gè)人——首席財(cái)務(wù)官——掌握“損益表”，對(duì)造成盈虧的費(fèi)用開支負(fù)責(zé)。以下是個(gè)可用來說明蘋果做法與眾不同的極端例子：絕大多數(shù)公司把損益情況看作是對(duì)管理人員問責(zé)的最有力依據(jù)，而蘋果徹底顛覆了這一金科玉律，它認(rèn)為損益表讓人分心，只有首席財(cái)務(wù)官才會(huì)考慮。
結(jié)果，形成了這樣一種指揮控制結(jié)構(gòu)：創(chuàng)意在高層而不是在低層分享。喬布斯經(jīng)常將蘋果與競爭對(duì)手索尼公司（Sony）比較。他說，索尼的部門太多，創(chuàng)造不出iPod。蘋果沒有這么多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對(duì)蘋果運(yùn)營方法的說明時(shí)說：“起作用的并非協(xié)同效應(yīng)，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)。”
對(duì)蘋果來說，這樣做的結(jié)果是，即便公司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動(dòng)。一位前高管將這一方法形容為“持續(xù)的路線校正”。這位前高管說：“如果高管團(tuán)隊(duì)決定改變方向，馬上就能改。大家都以為這是一個(gè)隆重推出的戰(zhàn)略，其實(shí)不是。”比如，蘋果的管理層據(jù)說曾在某款產(chǎn)品推出前兩小時(shí)更改其定價(jià)。當(dāng)公司遺漏了一個(gè)看來很明顯的創(chuàng)意——比如沒有預(yù)見到為打算給iPhone編寫程序的第三方軟件開發(fā)商開設(shè)網(wǎng)絡(luò)軟件商店的必要性——它會(huì)馬上轉(zhuǎn)向，抓住這一機(jī)遇。
蘋果最大的一個(gè)長處，是同時(shí)聚焦于少數(shù)幾件事的能力。很難想象，一家市值達(dá)到3,200億美元的企業(yè)會(huì)擁有這種新創(chuàng)企業(yè)的特質(zhì)。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要。一位離職不久的前高管說：“史蒂夫反復(fù)談及‘挑出做不到的事情’的能力。”這種能力明顯存在嗎？也許。在像蘋果一樣大小的公司才可以。
